【2023】一个百大UP主的创业故事（2）

• 做一家公司、做一个团队，是否让一位up主更加成功？
• 两年前提出这个问题时，我的答案是“不知道”，而现在的答案是“不会”。
• 整个过程让我梦回相遇与冲突，融资与裁员相伴，思考影响自己的根本问题是怎样的。

在这个充满挑战和机遇的旅程中，我逐渐意识到，做一家公司、做一个团队，并不一定能使一位up主更加成功。

两年前，我在创业视频中提出过这个问题。当时我的答复是：“我不知道。”而如今，我的回答是：“不会。”这两年里，我常常会梦到一个画面，这听起来或许很离谱——在一部叫做《静姿》的巨人漫画里，曾经亲密无间的战友因站在不同的阵营和立场而不得不开刀相向。即使双方没有任何仇恨，在最后一刻，甚至还想着阻止冲突，但一声枪响，子弹最终送进了昔日伙伴的头颅。漫画的最后一格写着：“曾经一起做的梦变成了噩梦。”这是我这几年来，最害怕的一句台词。

我问自己：人总是健忘的。作为一名选择创业的up主，这就是我身上的故事。回到201年的初期，我刚刚完成了一期创业故事，收获了20万的粉丝，并且再次拿下百大up主，公司的净利润在一两百万左右，员工人数也增加到50人。虽然现金流还有些紧张，但在疫情中能够取得这样的成绩，我还是相当开心的。

过去，我曾分享过公司商业结构的情况：电视广告业务占营收的50%，频道广告占30%，而电商占20%。然而，从201年开始，我们便明显感受到商家在电视广告（TVC）上的投入在大幅度减少，广告主们的重心开始完全转向直播带货和互联网投放。

面对这种巨变，相较于其他广告公司，我们的焦虑感其实会弱一些。做up主赚钱容易吗？我觉得，如果选择不体面的方式，赚钱至少比电视广告容易很多。资金成本低、账期短，平台也给予保护。唯一的缺点是得把观众变成变现的资本，而不是朋友。

大多数up主选择站在粉丝这边，想要体面地生存下去，这时候赚钱便不那么容易了。在长视频中做定制广告是一件非常微妙的事情。作为观众，你能体会到怎么做都会影响内容的节奏和情绪。做短视频做硬广，内容节奏会被打乱，情绪就没有了。为此，我们在201年初拼了全力，试图制作你喜欢的视频，同时也能合理地获得收入。

一月份过去了，两月份也过去了，商单的反响不错，频道涨粉也变得更快了。除了项目有所延期，整体上没有什么问题。我觉得公司的路子对了。然而到了三月，商家的618投放预算开始释放，更多的商单涌入。这时我开始感觉事情似乎有些不对劲。

过去，我们的平均更新周期是五天一条，而这次需要提升到每2.5天一条视频。虽然我心中有些不安，但想想只要熬过去这个投放期就能行了。现在回头看，我意识到当时太傻了。决定商单最终投放日期的从来都是甲方，商单不会顾及你的频道更新节奏。最终，整个内容公司的生产结构会彻底崩溃。

在201年3月末的某一天，我不得不面对一个雷，必须在一周内完成投放四个商单、两个常规内容，接近每天更新四倍的内容。这一刻我直接懵了。很快，我尝试与甲方沟通延迟，而甲方的答复却非常明确：项目已经延迟过了，不可再延。要么赔钱，要么退单，而光是赔款就足以掏空公司的现金储备。

生产结构的崩溃不是慢慢发生，而是突如其来。为了执行过量的项目，原有稳定项目组被粗暴拆分，生产效率反而下降。在这段时间，很多刚入公司的新编导也被迫强行上马项目。即使事情已经摆在眼前，但由于信息流通极其糟糕，等发现问题时，交付日期只有几天了。

本来就已疲惫不堪的我必须拼命着手一些项目，而最痛苦的不是累，而是努力后发现成果只是一堆充满汗水和心血的垃圾。垃圾就是垃圾，没什么好说的。如果正常内容没有做好，我可以停掉项目，但商单就没有退路。我必须昧着良心把观众卖了，这对一个喜欢做视频的团队来说，感觉非常糟糕。

在21年3到4月间，我们成功制作出多期甲方不满意、观众也不喜欢的内容，甚至连自己看了都不想看的内容。而最讽刺的是，我们的钱也没挣到，内部成本控制也非常糟糕，早已舒麻了。电视广告市场不会再繁荣，我们必须硬着头皮提升自媒体的产能。

面对此种状态，我该如何决策呢？我选择了裁员。从当时我的视角来看，公司无论是新人还是老员工在做项目时都犯了许多错误。有些错误真的很严重，一个方向的错误就能造成几十万的损失，开掉这些人来引进更强的人似乎是一种解决公司困境的办法。

在21年的我看来，裁员变得熟练许多。我可以请一位老员工走进办公室，平静地告诉他：“感谢你这么久以来的付出，但是今天是我们说再见的日子。”看着他眼中的紧张，惊慌，愤怒和沮丧，我会冷静地建议他N加1还有离开的时间。这样的情景不断重复，我意识到，原来那熟悉的笑容就从那个座位上消失了。

几天后，又会有新人坐在心怀期待的位置上。你可能会说我怎么可以如此过分？那段时间，我辞退的员工中有很多与我关系很好，有的前一天还和我晨跑。我内心真的很痛苦，纠结过无数次是否应该心软，但我还是选择了这样做。我告诉自己，如果不辞退那些不够强的人，那就是对其他在公司付出的人的不尊重。

即便我可能会被讨厌，我一直如此安慰自己。但让我崩溃的是现实。尽管我下了这么大的决心，改变了这么多人的生活，为什么公司却依然糟糕？此刻我才发现，也许一切在开始时就是错误的，我们彼此之间最好的结局，是从未相遇。她的来到是我的错误，而她的离去也在为我的错误买单。

我在做什么呢？那些决心、内心的纠结痛苦，什么都没有，什么都没有变化。这世界怎么如此残酷？原来有些事情一旦开始，就不会再有一个正确的答案。我想做一个好人，一个好的老板，怎么会变成这样？曾经一起做的梦变成了噩梦，这种痛苦很难形容。

在公司经历了三月的项目危机和裁员之后，气氛急剧下滑，合伙人连主管也选择了离职。我的焦虑已经到了顶点，几乎全天候的抽动。现在回想起来，我应当还是挺讨厌的，无形中将焦虑传递给了公司的伙伴。我知道，产能的崩坏只是表象，公司的存在还有更深层的问题，但我不知道该怎么着手。

与我父亲的沟通相当低频，一个月见不到一次。巧的是这次我去上海找他，正好B站在为我拍摄一部创业纪录片，还留下了一些影像资料。他没有长篇大论，只给了三个建议：一、盲目换人从不解决本质问题；二、有效量化、降低信息差是企业运作的核心；三、人性经不起挑战，商业是切蛋糕的艺术。

老实说，第一条和第三条我当时觉得有点空，但第二条关于信息差，我确实听进去了。生产结构崩坏的表象问题看似是决策错误，其实本质上是公司信息流通的不畅。 我真的了解我们公司吗？产能上限与人员状态，实际上缺乏量化数据，部门间信息闭塞，一边报单一边疯狂招商，若出现问题开一次象征性会议就过去了，问题从未真正解决。

或许我为数不多的优点就是比较愿意变化，乐意迭代。回到杭州后，我们立刻开始了信息系统的研究与搭建，云端文档是我们公司迈出的一步。这个工具对公司的改变极其巨大，不仅所有人可以同时编辑文档，更重要的是文档之间可以嵌套与引用。

在这个过程中，我们成功构建起了一个复杂的网状结构：何时立项、何时开会、商单介绍、项目复盘都可以互相管理，部门之间的信息差别大幅减少。此外，第二步是优化会议。过去的会议常常导致所有人七嘴八舌，最终浪费许多时间。于是我们学习了一个叫做“非约会”的方法——在开会前使用协作文档共同登记信息，会议开始后每个人静默十分钟阅读文档，有疑问的地方直接批注，相互在线回复，最后集中讨论批注的问题，而不是复述会议的内容。

这种方式一开始听起来十分傻，但为了解决会议中个人发言毫无准备、浪费时间的问题，我们的会议时间缩短到了40分钟之内。会议结束时，自然会留下成型的文档，数据可以被抓取到更为宏观的表格进行可视化呈现。这只是我们在那段时间做的几件事情，还有很多针对信息差的优化。

运营公司并不简单，但一旦设立了正确的逻辑，状态就会迅速改变。事迹是一种微妙的东西。令我印象最深的是，在四月底时，我们发布了一条关于中国空间站的视频特效制作。这是几个月来我第一次看到大家聚在一起，笑着期待片子上线，那种感觉真是太好了。

也许你也会有这样的瞬间，当和别人一起快乐时，你会突然抽身出来，看看他们笑得那么开心，就希望时间能慢一点，短一点。这正是我当时的感觉。我们艰难地渡过了投放期，内容质量重新回升。而我自己，也在这个过程中变强了一些，但代价是那些离去的伙伴。

我一直以来都是一个自卑的人，也很孤独。从小就在幼儿园托管，出国也是自己一个人。这不是卖惨，我也不觉得自己可怜，但这样的环境促成了我讨好型的人格。我非常在意他人的感受，因为我害怕失去。

随着公司人数逐渐增多，我发现盲目的激励只会适得其反。没有了公平，老板的“大度”只是一个矛盾的催化剂，凭什么一个组的员工因为我开心就有奖金，而另一组却因为我不知道而得不到。这都是赤裸裸的不公平。

在内容恢复产出后，公司人数上升到60人，部门层级达到了三层，矛盾在这时候几乎变成了显而易见的冲突，部门之间主观上均不愿意合作，因为帮助他们不会带来益处，反而只有坏事而没有好事，没有正反馈。

这时，再想到我老爸提的第三条建议：人性是经不起挑战的，商业是切蛋糕的艺术。这才明白，管理者最重要的责任是创造一个尽可能公平的奖励机制。在内容行业中，平衡激励机制显得尤为困难，因为结果的不确定性太高。如果以播放量作为标准提供奖励，我们就只会做大众化的内容，而不去进行深度评测。

当然，从这个过程可以看出，我们也确实提升了工作的快乐。每一位伙伴都在积极参与讨论和决策，通畅的信息流动使一切变得顺利。真的很感谢在这个过程中，我结识的每一位团队伙伴。

2023年，我逐渐感受到行业的困难，内容创作的单一化和逐利化已经严重影响了创作者的自由，但我依然在努力。即使艰难，我也想在这条路上尽可能多地带给大家希望。

最后，感谢一直陪伴我们的观众。真正的美妙，终究在于与伙伴们共同努力的过程。让我们一起迎接未来的新挑战，创造出更多的可能！